迈克尔·波特说道过，战略的本质就是自由选择。从资源的角度来看，相对于商业机会，任何一家企业的资源都不存在着约束，因此在战略方向上企业必需作出自由选择。
房地产行业对软资源高度倚赖，因此战略上的自由选择更为最重要。在房地产行业中，虽然专心的公司不一定能顺利，但不专心的公司一定无法顺利。因此，我们看见高速发展的房地产公司中都有明晰的战略作为引导，环绕着战略目标的是合乎逻辑的商业模式、明晰平稳的业务人组，高效的经营继续执行体系等等。当然我们也看见，此前在行业中领先的房地产公司因为在战略自由选择上的摇摆不定，而在行业竞争中打散。
现实的骨感：规模差距显著+负债重任压肩在战略上摇摆不定尤为典型的例子是富力，在2004年到2007年那一波周期中富力还是华南五虎之首，无论是规模、储备、人才、经营等都在华南五虎中尤为引人注目，也是在2006年和2007年这一阶段最相似万科王者地位的挑战者。经过宽约六年的战略调整，2018年富力地产，规模再一构建快速增长，但与其他同属华南系房企比起，在这一轮房地产周期中增长速度还变得逊色。2018年年报表明，富力构建权益销售金额1311亿元，同比快速增长60%；权益建筑面积1018万平方米，同比快速增长61%。
2018年富力首次跨进千亿阵营，而第一次明确提出了千亿目标则是在2016年。虽然规模增长速度较慢，但在负债方面快速增长很快。
首当其冲的是净负债率居高不下，2014年富力制订了降杠杆的策略，2014年富力的净负债率为91.7%，叛杠杆策略明确提出之后，富力的净负债率居然快速增长到2018年的184%，而在2018年底176家房企加权平均清净负债率为85.15%（录：此处可持续债作为权益计算出来）。其次，有息负债方面压力某种程度显著，截至2018年底，富力地产短期借款及长年借贷当期届满部分合计人民币528亿元；货币资金347亿元，还包括受限制现金149.2亿元，短期有息负债覆盖率为0.66，而2018年176家房企加权平均短期有息负债覆盖率为1.29。
富力短期有息负债覆盖率高于行业平均值，且大于1，流动性现金对短期债务的确保力度小，短期债务压力大。另外，报告期内由于信贷环境放宽以及需于上半年末应付国内债券回售，因此富力拿地更为谨慎，富力2018年并购371亿元的土地储备，而2017年并购土地储备金额则为584亿元。
踏错的节点：三次时机不当是战略迷茫的主因富力地产是较早于插手投资物业的中国房地产开发企业，在2007年明确提出住宅物业居多，投资物业多元化的战略，也就就是指这次战略明确提出之后，富力战略多次摆动，在规模和利润，营收和资产，风险和收益等多个战略关键决择时没表明出有发展初期的忠诚。非常明显的是三次战略自由选择上的摆动，造成其战略方向与战略实行路径不完全一致，看起来自由选择了短期占优势的策略，实则从长年来看频失发展良机。2007年，富力明确提出住宅物业居多，投资物业多元化的战略，但却在2006年至2007年共计耗资53亿并购成都烂尾楼熊猫城一、二期项目，占到其当年权益销售额的32.92%。
该项目为总体量60万平方米的大型城市综合体，其中一期25万平方米显商业体，花费巨资投资物业多元化。而雅居乐2007年仅以10亿元就夺下海南清水湾总面积450万平的一期项目。除此以外，富力还面对熊猫城曾多次遗留下的后遗症，即地下三层的商业物业早已出售，当时熊猫城对原熊猫万国商城商铺业主的允诺是10%的年化收益，但富力接掌后招商不如意和改建复工等原因造成实际运营效果与预期相距甚远，2012年以广百百货店为代表的商家陆续撤走。2012年，富力开始意识到周转对于公司发展的重要性，但其一直没脱逃前期战略的路径倚赖。
一方面，富力在旧城改建方面具备非常丰富的经验，也有人把富力称为原有改为之王，同时富力也十分擅长于大盘项目综合开发，北京富力城、天津富力城、西安富力城、太原富力城、重庆富力城、张家口富力城，还包括后期的梅州富力城。凭借着旧城改建和大盘的持续研发，富力可以说道吃透了整个房地产开发价值链上的利润。另一方面，旧城改建和大盘研发的模式也容许了其周转的能力，当富力开始意识到其他企业较慢茁壮的时候，自己却有心无力。
可以说道从2012年开始，土地价格是历史的低点，2012年到2014年拿地的所有的投资决策，放到2015年开始的这个大房地产周期来看，全部都是对的。这一时间周期，一方面，一批富力城的大项目挥，储备看起来充足非常丰富，土地成本充足较低，过度地从静态成本去取决于地块的价值，而没从周转从动态的角度去评估招拍挂土地的价值；另一方面城市转入的角度，也不是从周转型的城市应从，过多地转入到封闭型的市场，过多地转入到很弱二线城市，错失了一线和强劲二线高速成长的红利。而与此同时，周转沦为这个阶段其他企业主流的自由选择，具体产品线，标准化研发，刚刚须要类产品，小体量，较慢拿地，较慢散户，较慢去化，较慢回款，其他企业跟上这波周期的红利。
2014-2016年富力倒数三年未完成当年销售目标——2014年，富力将目标销售额由700亿调整至600亿后，年底交还544亿元的成绩，已完成90.67%；2015年，已完成544亿元总销售额，距目标业绩差6亿元；2016年富力首次明确提出千亿梦，到年底已完成销售额609亿元。2017年，富力又指斥巨资并购万达旗下酒店，又与其2016年明确提出千亿目标背道而驰。当年熊猫城的投资还历历在目，77家酒店又使富力将千亿战略抛掷在九霄云外。
假设这199亿资金全部用来投资土地，即使不考虑到前端融资，按照富力2017年拿地平均值成本3200元/平方米、平均值售价12900元/平方米计算出来，则可减少大约802亿的货值。而2017年富力整体并购土地储备金额为584亿元，可见资金溶解的体量之大；另一方面因为出售资产包不可避免地溶解了现金，减少了债务开销。由于酒店物业无以在短期内重复使用资金，又不可避免地提高了负债率，这或影响富力返A进程。
2017年10月20日，富力又终止了上交所IPO审查。并购万达目前获得的结果也与2017年年初，富力地产回应持续前进A股上市和大幅度减少公司的净负债率的计划有违。未来的机会：胆资源较慢所求，捉投资承托耕耘商业未构成自己的体系或标准来前进战略实行路径，富力地产资金周转效率较低。
研发项目除了住宅外，牵涉到旅游地产、星级酒店、超强甲级写字楼等，个性化拒绝较高，但仍未顺利的标准化经验（并购熊猫城及万达），如周边住宅销售回笼资金再行展开商业研发，以提升周转效率。除商业外，富力也未在低周转中冲向一条路来，毛利率高达40%左右，拿回的净利润只有87.28亿元，同比暴跌近60%。
规模大幅提高而利润大减半，正负两个60%，表明富力去年的规模扩展，是一种“面子漂亮而里子尴尬”的虚胖。富力应付战略不明晰造成的现状，首先不应考虑到较慢所求，即手头的资源较慢所求，或出售、或合作、或资产证券化解散。这方面主要留意三点：第一，做到招商类项目一定要坚决现金流优先的原则，维持现金流的自均衡，保证有一定的可售作为承托；第二，化整为零仍然执著于大项目研发，当然这也不应是富力实践中得出结论的宝贵经验——掌控项目体量，做到小项目慢周转；第三，做到投资物业要充分考虑好解散途径，中长期考虑到很最重要，有助减少风险，构建现金重复使用。其次，精选辑耕耘城市，取得充足的成交量作为承托，集中于资源创建自己的根据地，再行以此为根据地对外扩展。
逐步不断扩大核心区域占比并外延电磁辐射，较慢前进优质城市精选辑耕耘，并增大核心城市两翼发展的战略发展规划。更加最重要的是，土地投资方面要集中于火力，拿地时间、节奏应踏定周期，行情上行时逆市拿地，高位谨慎，低位冷静使出，大力补仓。房地产行业配对激化，土地储备与销售规模于是以涉及，储备好弹药的房企会比较从容应对。
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